Données Scénarimage: documentation des objectifs - des nuls

Comprendre clairement les objectifs de votre public et les points douloureux existants vous déterminez ce qu'il faut inclure et, plus important encore, ce qu'il ne faut pas inclure dans le storyboard. La façon la plus simple de le faire peut être de tenir une petite séance de planification qui comprend le parrain exécutif (s'il y en a un) et des représentants de chaque rôle dans chaque secteur d'activité.

Si le responsable des ventes demande la visualisation des données, par exemple, il est important que ce responsable commercial soit présent, ainsi qu'un ou deux membres de son équipe de reporting pour s'assurer que toutes les parties sont d'accord sur les objectifs identifiés. Bien que les réunions en personne soient préférables, la plupart des organisations mondiales trouvent qu'il est difficile de faire des séances de planification en personne. Vous pouvez demander une conférence téléphonique simple à la place.

Évitez d'envoyer des e-mails pour accomplir cette tâche. Vous ne recevrez que des objectifs multiples et conflictuels qui prennent beaucoup de temps pour suivre et s'aligner sur chaque rôle.

Bien que la collecte d'objectifs puisse sembler être une tâche simple, il y a de fortes chances qu'elle révèle des priorités et des agendas conflictuels entre différents rôles. C'est pourquoi il est essentiel que le parrain exécutif ou le poste le plus ancien soit présent pour dicter et aligner l'objectif de la visualisation des données. Si un parrain de niveau supérieur est absent, les membres de votre auditoire peuvent être confus et peuvent se distancier du reste du processus. Ce scénario est votre pire cauchemar. Ne négligez pas cette exigence.

Pour guider le processus de collecte d'objectifs, demandez à chaque personne présente les deux questions suivantes, et assurez-vous de documenter ses réponses individuelles:

• Quels sont vos problèmes et points douloureux aujourd'hui?

  Demandez aux membres du public de se concentrer sur les problèmes qui peuvent être résolus avec une résolution mesurable quantitativement. Voici des exemples de problèmes quantifiables et non quantifiables:

  • Problème quantifiable: Si le directeur des ventes déclare que les ventes diminuent parce que trop d'argent est dépensé pour de vieilles campagnes de marketing qui ne produisent plus de résultats, une opportunité existe. Vous pouvez consulter les tendances historiques, identifier les campagnes en déclin et réaffecter les dépenses pour dynamiser les campagnes marketing très performantes, augmentant ainsi les ventes.

  • Problème non quantifiable: Si le directeur des ventes déclare que les ventes ont baissé de 5% à 10% au cours des quatre dernières années en raison d'un manque de motivation chez les commerciaux, évitez de mesurer cette baisse. Évitez les mesures statistiques qui nécessitent une modélisation poussée des données, telles que la régression et les modèles T

• Quels sont vos objectifs et à quoi ressemble le succès?

  Ces questions invoquent généralement une foule de réponses. Vous voulez être sûr d'obtenir chaque objectif à une déclaration simple et de garder le compte pour les trois ou quatre objectifs les plus importants.

De plus, les objectifs doivent inclure des réponses quantifiables pouvant être mesurées avec une cible définie. Chaque objectif doit s'attacher directement à résoudre un ou plusieurs des problèmes identifiés dans les réponses à la première question, ce qui est la seule façon de mesurer le retour sur investissement de votre projet de visualisation de Big Data.

Voici deux exemples qui vous montrent la différence entre les bons et les mauvais objectifs:

• CFO (Chief Financial Officer): "Nous voulons augmenter les revenus de notre société de 10% au cours des 12 prochains mois. Cela exigera que nous générions 500 millions de dollars de recettes supplémentaires dans toutes les divisions. "

  Ceci est considéré comme un g bon objectif parce qu'il a une cible claire avec une période de temps définie qui peut être mesurée.

• Directeur des ventes: "Nous espérons pouvoir influencer le moment où notre produit atteindra les rayons des ventes, améliorer radicalement notre capacité à vendre davantage et ainsi atteindre notre objectif d'une augmentation de 10% des revenus dans les 12 prochains mois. Toutefois, étant donné que nous sommes distributeurs et que nous n'avons aucun contrôle sur le processus de rayonnage dans les magasins, notre représentant devra visiter les directeurs de magasin deux fois par mois pour établir les relations, ce qui devrait influencer nos produits plus rapidement. "

  Ceci est considéré comme un mauvais objectif parce que le directeur des ventes cherche à augmenter ses revenus en réduisant le temps qu'il faut pour que les produits atteignent leur rayon d'action - une action sur laquelle il n'a aucune influence. C'est un cas typique d'utilisateurs qui veulent voir des données qui ne sont pas intelligentes (inactionable).

Lorsque vous êtes capable de documenter de un à quatre objectifs solides, votre objectif est d'obtenir un consensus pour chaque objectif parmi l'ensemble du groupe afin d'éviter toute confusion à l'avenir.